سبعة اجراءات ضرورية لتبقى اجتماعاتك فعالة وضمن وقتها المحدد

ليس من شيء يزعج المرء أكثر من اجتماع يستمر إلى ما لا نهاية ودون توقف. لذلك، عندما تكون في سدّة المسؤولية، يتمثل واجبك في ضمان عدم استطراد المشاركين خلال أي اجتماع في الحديث عن قضايا جانبية أو إلقاء خطب لا نهاية لها. لكن السؤال الذي يطرح نفسه بقوة هو: كيف يمكنك الحفاظ على تركيز الموظفين دون الاضطرار إلى أداء دور الموجه أو قمع الإبداع والابتكار؟

ما الذي يقوله الخبراء؟

الخبر السار الذي يجب معرفته، هو أنّ إدارة أي اجتماع ليست بالعملية العلمية المعقدة، فالأرجح أنك تعرف أصلاً ما الذي يجب عليه فعله. لكن الأمر المؤسف، يكمن في أن إبقاء الاجتماع على المسار المرسوم سلفاً يحتاج إلى انضباط، والقليل فقط من يبذل الجهد المطلوب للنجاح في تلك المهمة. يقول بوب بوزن، أحد كبار المحاضرين في كلية هارفارد للأعمال، وكبير الزملاء في معهد بروكينغز ومؤلف كتاب "الإنتاجية القصوى": "تكمن القضية في أنّ الناس لم يسبق لهم التفكير في كيفية إدارة اجتماع جيد، أو أنهم لم يحصلوا على أي تدريب في هذا السياق، أو هم ببساطة مشغولون زيادة عن اللزوم". أما روجير سوارتس، عالم النفس المتخصص في شؤون المؤسسات ومؤلف كتاب "قادة أذكى، وفرق أذكى" يقول: "تشهد المؤسسات هذه الأيام تسارعاً كبيراً في الحركة، والقليل فقط من المدراء لديهم ما يكفي من الوقت للتفكير سلفاً في كيفية إدارة اجتماعاتهم". لكن لا تعني العجلة والاندفاع سوى خسارة المزيد من الوقت في ما بعد. لذلك، سواء كنت تستعد لاجتماع أسبوعي مع فريقك، أو كنت تعقد اجتماعاً أكبر لمناقشة استراتيجية القسم، من الأهمية بمكان أن تبذل الجهد المطلوب. وإليك بعض النصائح التي تجعل اجتماعك القادم أكثر اجتماعاتك إنتاجية على الإطلاق.

حدد الغاية من الاجتماع بكل وضوح

بوسعك تجنب الكثير من المشاكل عبر ذكر السبب وراء لقائكم معاً منذ اللحظة الأولى. يتذكر شفارتس أنه رأى مرة لوحة معلقة على جدران إحدى قاعات الاجتماعات في المقر الرئيسي لشركة إنتل، ودوّن  عليها العبارة التالية: "إذا لم تكن تعرف الغاية من اجتماعك، فأنت ممنوع من البدء به". بالتأكيد هذه قاعدة مفعمة بالحكمة. لذلك، حاول إرسال جدول الأعمال والمواد التي تشكل خلفية للمواضيع المطروحة قبيل موعد الاجتماع، ليتسنّى للمشاركين معرفة المواضيع التي سيغطيها الاجتماع. وننصحك بإرسال قائمة بالبنود التي لن يتطرق النقاش إليها البتة أثناء الاجتماع.

يقترح شفارتس إدراج بنود جدول أعمال الاجتماع على شكل أسئلة، فعوضاً عن كتابة: "مناقشة الجدول الزمني لإنجاز الفيديو"، اكتب: "متى سننجز الفيديو؟" كي تبيّن النتيجة التي تدور في ذهنك وتطمح إلى تحقيقها. وأمام كل بند من البنود، بوسعك الإشارة إلى أدوار المشاركين، هل يتعين عليهم تقديم المعلومات، أم طرح الأفكار، أم اتخاذ قرار معين؟

تحكم بعدد الحاضرين

يمكن للاجتماعات أن تخرج عن السيطرة إذا كان هناك عدد زائد عن اللزوم من الأشخاص الحاضرين في الغرفة. يقول بوزان: "لن يهتم الحاضرون جيداً بالاجتماع ولن يتحملوا المسؤولية عما يدور فيه". ولكن عند الإفراط في التقليل من عدد الحاضرين، فإنّ ذلك قد يحرمك من التنوع الكافي في الآراء. لذلك ادع الأشخاص الأساسيين لحضور الاجتماع فقط. يقول بوزان: "لا داعي لأن تشعر بأنّ عليك دعوة جميع من لهم علاقة مباشرة أو غير مباشرة بالمشكلة. فإذا شعرت بأن أحدهم يستاء لعدم دعوته، كل ما عليك فعله هو أن ترسل له مذكرة ومن ثم تخبره بما تمخّض الاجتماع عنه لاحقاً كي يبقى مطلعاً على المجريات".

حدد طبيعة الأجواء التي تسود الاجتماع

على اعتبار أنك المدير، فأنت تحمل مهمة ضمان شعور الموظفين بالارتياح الكافي الذي يسمح لهم بالمشاركة في مجريات الاجتماع. يقول شفارتس في هذا الصدد: "أنت موجود هناك كي تصغي إلى جميع الأفكار المطروحة".

حدد طبيعة الجو السائد في الاجتماع من خلال تقديم نفسك كنموذج يحتذى لشخص يحمل ذهنية تقبل التعلّم. وعوضاً عن استغلال وقت الاجتماع لإقناع الحاضرين بوجهة نظرك، حاول الانفتاح على الإصغاء إلى آراء الآخرين. قل لزملائك أنك لا أنت ولا أي من الحاضرين الآخرين في الغرفة يمتلك جميع الإجابات عن كل الأسئلة، فلا ضير في أن يكون المرء على خطأ أحياناً. وبحسب شفارتس: "يجب أن تجعل فريقك ينظر إلى الاجتماع وكأنه عملية تركيب لصورة مؤلفة من مئات القطع، وأنّ لكلّ واحد منهم دوره في تحديد الطريقة المناسبة لتركيب هذه القطع جنباً إلى جنب".

امنع إلقاء الخطب العصماء

يقول بوزان: "غالباً ما يحب الناس إلقاء الخطب عوضاً عن طرح الأسئلة". وليس من السهل مقاطعة شخص ميّال إلى إلقاء الخطب، بيد أنّ ذلك أمر ضروري أحياناً. لذلك، يقترح بوب أن تقول لشخص من هذا النوع مثلاً: "حسناً يا سامح، أنت على حق تماماً فيما تقوله، هل يمكننا أن نتحدث حول هذا الأمر لاحقاً؟"، يُعتبر الحصول على موافقته أمراً أساسياً لضمان عدم عودته إلى إلقاء الخطب عندما تسنح له الفرصة ثانية. إذا كان هذا الشخص يمتلك نزعة نحو التحدث مطولاً ودون توقف، بوسعك التكلم معه قبيل الاجتماع، أو أثناء الاستراحة، لتطلب منه إبقاء تعليقاته بالحد الأدنى من أجل إفساح المجال أمام الآخرين كي يعبّروا عن رأيهم.

تحكم بالذين يحبون الاستطراد في المواضيع الجانبية

ربما لا تكمن المشكلة أحياناً في أنّ شخصاً ما يتحدث مطولاً، إنما في طرحه لقضايا عرضية لا تخص موضوع الاجتماع. يقول بوزان: "إذا طرح شخصان أو ثلاثة أشخاص مواضيع قريبة مما هو مطروح في الاجتماع، لكنها لا ترتبط به ارتباطاً وثيقاً، يمكن للاجتماع أن يخرج عن السيطرة". لذلك حاول أن تُعيد تركيزهم إلى البنود المذكورة في جدول الأعمال.

في مناسبات عديدة، يلجأ شخص ما وعن عمد إلى طرح مواضيع جانبية لا تخدم هدف الاجتماع. فقد يشعر ذاك الشخص بأنك تتعدى على صلاحياته في اتخاذ قرار معين، أو لا يسرّه الاتجاه الذي يسير حديثك إليه. وعوضاً عن اتهام ذلك الشخص بمحاولة إخراج الاجتماع عن مساره، اطرح سؤالاً تستفسر فيه عما يجري بالتحديد. يقترح بوزان أن تلجأ إلى قول أشياء من هذا القبيل: "لقد أخرجتنا عن مسار اجتماعنا عدة مرات. فهل هناك ما يزعجك؟" لأن معالجة القضية الكامنة وراء سلوكه هذا بصورة مباشرة، يمكن أن تساعد في إرضاء ذلك المعترض وإعادة الاجتماع إلى مساره الصحيح.

حاول الانتقال بعناية بين موضوع وآخر

يقول شفارتس: "عادة ما ينتقل القادة من موضوع إلى آخر، بحيث تحصل النقلة بين موضوع والذي يليه عندما يكونون جاهزين لذلك. غير أنّ الناس لا ينتقلون معك دائماً وقد يعلقون في الماضي". وبالتالي قبيل الانتقال من أحد البنود المدرجة على جدول الأعمال إلى آخر، اطرح على الحاضرين سؤالاً عما إذا كان الجميع قالوا كل ما لديهم بخصوص الموضوع المطروح حالياً. يقول بوزان: "يجب أن تمنح الناس الوقت الذي يحتاجونه، فذلك سيساعد في إبقاء النقاش مركزاً".

ليكن ختام الاجتماع مسكاً

يجب أن ينتهي الاجتماع المنتج نهاية مناسبة ليمهد الطريق أمام تواصل العمل. يقترح بوزان بأن تطرحوا على المشاركين في الاجتماع الأسئلة التالية: "ما هي برأيكم الخطوات التالية التي يجب أن نتخذها؟ ومن هو الشخص أو الأشخاص المسؤولين عن تنفيذها؟ وما هي المهلة الزمنية لإنجازها؟". دوّنوا الإجابات وابعثوا برسالة إلكترونية لاحقاً بحيث يكون الجميع متفقين في الرأي، كما يساعد ذلك في تحديد المسؤوليات أيضاً. إذ يقول بوزان: "عندها ليس بوسع أحد أن يقول بأنه ليس متأكداً مما حصل".

مبادئ ينبغي تذكرها

تذكروا أن تقوموا بالتالي:

• حددوا الغاية من كل اجتماع بوضوح، وحاولوا إرسال جدول الأعمال قبيل وقت انعقاد الاجتماع بوقت مناسب.

• تحدثوا إلى أي شخص تكون لديه نزعة لاحتكار وقت الاجتماع قبل دخولكم إلى الغرفة، واطلبوا منه أن يبقي على ملاحظاته في حدها الأدنى.

• ابعثوا برسالة إلكترونية للمتابعة بعد الاجتماع تحددون فيها الخطوات القادمة، ومن هو المسؤول عن تنفيذها، ومتى ستنفذ.

تذكروا عدم القيام بالتالي:

• لا تشعروا أنكم مجبرون على دعوة عدد كبير من الأشخاص لحضور الاجتماع، ليكن من تدعونهم هم الأشخاص الأساسيون لإحراز تقدم في الاجتماع.

• لا تنتقلوا إلى موضوع جديد حتى يشعر كل شخص بأن آراءه سُمعت.

• لا تدعوا انتباه المجموعة يتشتت من خلال طرح المواضيع الجانبية، حاولوا أن تطلبوا مناقشة المواضيع غير المرتبطة بالاجتماع في وقت لاحق.

دراسة الحالة رقم 1: امنحوا الفرصة للجميع كي تُسمع آراؤهم

طُلب من بيل كولينز، بوصفه نائب رئيس قسم الصيانة والإصلاح في شركة أميركان إيرلاينز للطيران، تحسين علاقة الشركة مع العمال غير المنخرطين في نقابات عمالية. وفي مسعى من بيل لإطلاق الحوار مع هؤلاء العمال، عمد إلى الترتيب لعقد اجتماعات شبيهة بالاجتماعات التي تُقام في مقرات البلدية ويحضرها كل أهل البلدة، بحيث تعقد الاجتماعات مع 6,500 موظف من قسم العمليات في شركة تولسا. وسرعان ما أدرك بيل أنّ هذه الاجتماعات لم تكن فعالة أو منتجة البتة، إذ وصف الأمر قائلاً: "لم تكن اجتماعات البلدية هذه عقدت منذ أكثر من 15 عاماً، والناس كان لديهم الكثير من الغضب المتراكم وأرادوا التنفيس عما يدور في صدورهم. كانوا ببساطة يريدون إعدامي". اقتضت الخطة عادة بألا يتجاوز الاجتماع الواحد الساعة من الزمن، بيد أنّ كل اجتماع كان يدوم أكثر من ساعتين.

قرر بيل إدخال بعض التغييرات، فلجأ بداية إلى تصغير حجم الاجتماع من خلال تقسيم الاجتماعات بحسب الدوائر المعنية والوارديات، وبحيث لا يتجاوز عدد الحاضرين في الاجتماع الواحد 250 شخصاً. يقول بيل: "كانوا لازالوا يريدون إعدامي، لكن على الأقل أصبح الحديث ممكناً." ثانياً، قام بتغيير أجواء الاجتماع من خلال افتتاحه بجدول أعمال مقترح واستطلاع آراء المشاركين فيه. "كنت أقول لهم: هذه هي المواضيع التي نرغب بمناقشتها. فما الذي تريدون أنتم مناقشته؟"، وإذا ما أراد أحدهم الحديث في أمر لم يكن مدرجاً على جدول الأعمال، كان بيل يجيبه قائلاً: "سوف نتطرق إلى أي مستوى من التفصيل ترغب فيه حول ذلك الموضوع خلال جلسة الأسئلة والإجابات. هل توافق على ذلك؟" وكان عادة ينتظر إيماءة بالموافقة من الشخص المعني على الأقل قبل المضي قدماً.

عندما شرح بيل مقاربته هذه للمرة الأولى إلى زملائه من المدراء التنفيذيين، عبّر العديد منهم عن خوفهم بأنّ الاجتماعات سوف تستغرق وقتاً أطول إذا كان كل شخص سيحظى بفرصة لإسماع صوته. لكنهم منحوه الفرصة لوضع الأمر موضع التطبيق. يؤكد بيل بأنّ النزعة الطبيعية الموجودة لدى العمال تقوم على عدم الثقة في الإدارة، لكن ما قام به أسهم في بناء الثقة. وبعد سلسلة من هذه الاجتماعات بحلتها الجديدة، حصل بيل على البرهان الذي احتاج إليه. لم يعد أحد يرفع صوته، وسارت الأمور بهدوء وبود، ووصل إلى الخاتمة السعيدة. فقد قال القياديون في النقابات المحلية أنّ هذه الاجتماعات كانت الأفضل التي يحضرونها في حياتهم.

دراسة الحالة رقم 2: التعامل الفعال مع من يُعيقون سير الاجتماعات

عندما تولت باتي لوكاس منصب المديرة التنفيذية لجمعية هيلث رايت، وهي جمعية غير ربحية تركّز على سياسات الرعاية الصحية في ولاية رود آيلند الأميركية، كانت إحدى مسؤولياتها تتمثل في عقد اجتماع شهري مع 20 شخصاً من مختلف المؤسسات المعنية بعملية إصلاح نظام الرعاية الصحية، مثل العمال، والمستشفيات، وشركات التأمين، وجمعيات حماية المستهلك. وكان الهدف هو حل المشاكل والتوصّل إلى اتفاق بخصوص كيفية مقاربة المؤسسة لشتى جوانب عملية الإصلاح. في الماضي، كانت الاجتماعات تُعقد لتناول مواضيع محددة، لكن لم تكن لها محصلات مذكورة أو عملية معينة للتوصل إلى حل. ونتيجة لذلك، غالباً ما كان المشاركون يتحدّثون حول أكثر القضايا التي كانت تهمهم وتشغل بالهم. تقول باتي: "كان لدى الناس قضايا ملحة تقض مضجعهم وكانوا يلقون خطباً طويلة حولها".

لكن قررت باتي تناول جدول أعمال الاجتماع بطريقة مختلفة، فقد لجأت إلى تحديد المحصلات المرغوبة لكل اجتماع في الأعلى، ما ساعد في إضفاء قدر أكبر من التركيز على النقاشات. كما أنها بذلت جهداً لبناء علاقات مع الناس الذين كانوا يميلون إلى الهيمنة على النقاش الدائر. تقول باتي: "إصلاح الرعاية الصحية هو موضوع واسع للغاية، وبالغ الحساسية. كما أنّ أعضاء جمعيتنا يتملكهم شغف كبير تجاه قضاياهم، والبعض منهم لا يتردد في تكرار النقاش مرات ومرات، لأنهم لم يشعروا بأنّ هناك من أصغى إليهم". عمدت باتي إلى الالتقاء بهؤلاء المشاركين قبيل الاجتماع الشهري للائتلاف لتعطيهم الفرصة كي يعبّروا لها شخصياً عما يدور في صدورهم، وكي تختبر مدى فهمها للآراء التي يحملونها. ولكن ما أن يلتئم شمل المجموعة مجدداً، حتى تقوم باتي بالتعبير عن رأي كل شخص بإيجاز، بعد أن تكون قد حصلت على إذنه في ذلك.

وفي حالة الأشخاص ذوي الطباع الصعبة تحديداً، كانت تطلب من شخص ما أن يتولى أمرهم أثناء الاجتماع. تقول عن ذلك: "كان هناك شخص لا يكل ولا يمل من تكرار خطاب يلقيه على مسامعنا في كل مرة". لذلك، طلبت من أحد أعضاء اللجنة التنفيذية أن يجلس إلى جواره، وطلبت منه أن يقاطعه في كل مرة يشرع فيها في إلقاء خطبته. كان عضو اللجنة التنفيذية يؤدي المهمة باحترام بأن يقول له: "أعتقد أنك تطرح نقطة في غاية العظمة"، ومن ثم يلخص وجهة نظر ذاك الشخص. هذا التصرف ساعد ذلك الشخص على الشعور بأنّ النقطة التي يطرحها قد فُهمت. كما أنّ ذلك مكّن باتي من تركيز كامل انتباهها على الاجتماع. تقول باتي: "بهذه الطريقة، لم أكن الشخص الوحيد الذي يؤدّي دور شرطي المرور، ولم يكن هذا الشخص مضطراً لأن يغضب مني".

تستعمل باتي هذه المقاربات في اجتماعات أصغر حجماً أيضاً، حيث تختتم حديثها قائلة: "في كل مرّة اجتمع فيها مع أكثر من شخص آخر، استعمل هذه التكتيكات. فعندما يكون لدي الأشخاص المناسبون في الغرفة، وأرسل جدول أعمال واضح، وأتحدث مع أي شخص صعب الطباع سلفاً قبيل الاجتماع، فإنّ كل اجتماعاتي تسير بسلاسة أكبر".