لماذا لم يَعد استخدام مصطلح العمل الهجين مجدياً؟

انقضت الفترة الصعبة من جائحة كوفيد-19، وحان الوقت للعودة إلى العمل من المكتب ثلاثة أيام في الأسبوع، لكني وجدت صعوبة في التأقلم مع مصطلح العمل الهجين. فكان العمل عن بُعد يتيح لي فرصة تحقيق التوازن بين حياتي المهنية وحياتي الشخصية، ويمنحني الوقت الكافي لتطوير مهاراتي وقدراتي واكتشاف ذاتي، خصوصاً أن طبيعة مهامي لم تكن تتطلب الكثير من الاحتكاك المباشر مع الفريق.

قررت التحدث مع مديري في هذا الأمر، وناقشته في إمكانية منحي المساحة والوقت الأكبر للعمل من المنزل، ولحسن الحظ، تقبّل الفكرة وتفهّم أن منحي المرونة في تحديد مكان العمل ومواعيده سيساعدني على تقديم أفضل ما لدي.

دفعتني تجربتي هذه للتفكير في سؤال مهم: هل مصطلحات مثل "العمل عن بُعد" و"العمل الهجين" لا تزال مناسبة لبيئة العمل المتطورة والمتغيرة باستمرار؟ وما مدى ارتباطها بـ "الإنتاجية" وقياس أداء الموظفين؟

رغبات الموظفين تحدد مستقبل نماذج العمل

تقوم ثقافة العمل في الشركات اليوم على مصطلحي "عن بُعد" و"هجين" اللذين يوضحان كيفية سير العمل وانعكاس ذلك على الأداء، لكن من الأفضل للقادة والمدراء إعادة النظر فيهما، وعدم الوقوع في صراع بين خيارين ثابتين: أولهما "منح الموظفين حرية اختيار مكان عملهم ومواعيده وطرقه" والثاني "عدم السماح لهم باختيار أيام عملهم من المنزل".

يمتلك الموظفون اليوم المزيد من أوراق المساومة في النقاش الذي يدور حول مستقبل نماذج العمل، ففي الوقت الذي يميل فيه أصحاب الشركات إلى عودة الموظفين إلى المكاتب؛ يركز الموظفون أكثر على التوازن بين الحياة والعمل والمساواة والشمول، ووفقاً لبحث أجرته مؤسسة ماكنزي، يميل 47% من الموظفين إلى البقاء في مؤسسة تقوم على ثقافة الشمول.

والمقصود بثقافة الشمول، هو أن تحظى فِرق العمل المتنوعة بالاحترام والقبول والدعم ويُتاح لها المشاركة بصورة كاملة في عمليات صناعة القرار وفرص التطوير ضمن الشركة، لا سيما الشركات العالمية التي تضم مواهب من مختلف المناطق الجغرافية، ومن وجهة نظر الموظفين، ينعكس الشمول في مكان العمل من خلال 7 أبعاد: التعامل المنصف، ودمج الاختلافات، وصناعة القرار، والأمان النفسي، والثقة، والانتماء، والتنوع.

لذا، من الأفضل استخدام كلمتي "مرن" بدلاً من "عن بُعد"، و"الموزَع" عوضاً عن "الهجين"، فهما ليستا أكثر دقة فحسب، بل تضمنان للقادة والمدراء أيضاً الاستفادة من الفرص الحقيقة لنمو الأعمال عبر تحديد الأولويات ومعرفة ما يحتاج إليه الموظفون لتحسين أدائهم.

الأولوية للمرونة

تصف كلمة "عن بعد" الأشخاص الذين يعملون من المنزل أو أي مكان، والرُحل الرقميين، وأحياناً المرونة في الحركة والاختيار، لكن هذا الوصف غير دقيق، فالموظفون لا يميلون إلى العمل بدوام كامل خارج المكتب، بل يتطلعون إلى التمتع بالاستقلالية التامة في اختيار مكان العمل ومواعيده، وأصبح أكثرهم يولون المرونة قيمة أعلى من الراتب والامتيازات الأخرى، لأنها تساعدهم على أداء أعمالهم بأفضل الطرق ومن أي مكان وبشروطهم الخاصة.

لا يرغب الموظفون فقط في مزيج من العمل مع الفريق، والاستقلالية لمعرفة ما يناسبهم ويحسِن أداءهم، بل يريدون أيضاً مرونة في الجدول الزمني للعمل، والتحرر من ثقافة العمل من التاسعة صباحاً إلى الخامسة مساءً التي بدأت تتلاشى شيئاً فشيئاً، وذلك وفقاً لـ "تقرير اتجاهات العمل" (Work Trend Report)، الصادر عن مايكروسوفت.

نلاحظ إذاً أن التغييرات التي طرأت على سوق العمل خلال الثلاثة أعوام الماضية خلقت سبباً وجيهاً ليعيد الموظفون ترتيب أولوياتهم والتركيز على صحتهم ورفاهتهم بدرجة أكبر، إذ بينت نتائج التقرير العالمي لطرق العمل الهجينة عام 2022 الصادر عن شركة جابرا (Jabra)، أن المرونة في اختيار مكان العمل ومواعيده تعزز الإنتاجية والدافعية والصحة النفسية للموظفين ما يسهم في تحسين تجربتهم، ويمنح القادة والمدراء القدرة على صنع القرارات الصحيحة التي تتماشى مع أولويات شركاتهم.

كما يتوقع الموظفون أن يغيِر المدراء طريقة عملهم، فأسلوب الإدارة التفصيلية والتطفل والتدخل الدقيق بمهام الموظفين لم يعد مُجدياً، بل بات من الأفضل أن يفهم المدراء عمل الفريق بشكل تفصيلي، والاستفادة من ميزة المرونة في العمل عن بعد من أجل استقطاب المواهب حول العالم.

لذا دعونا نعتمد مسمّى "عمل مرن" وليس "عمل عن بعد"، فالأول يعكس قدرة الموظفين على العمل في الوقت والمكان المناسبين لهم ويساعدانهم على تقديم أداء أعلى.

التحوّل إلى نموذج عمل موزع

على الرغم من أن العمل الهجين قد يساعد على منح الشركات ميزة تنافسية جديدة، فإنه ينطوي أيضاً على جوانب سلبية، إذ يصف هذا المصطلح أسلوب العمل القائم على تحديد الأيام التي يعمل فيها الموظفون من المكتب، وغالباً ما تكون ثلاثة أيام في الأسبوع، لكن في الوقت الذي لا تتبع فيه الشركات معياراً واحداً يناسب جميع العملاء، تطبق ذلك على أهم أصولها، أي الموظفين، وهذا لا يتناسب مع احتياجات الفرق الشديدة التباين، إذ لا بد من تقييم مستوى الاحتكاك المباشر وغير المباشر بين الموظفين لأداء مهماتهم بفاعلية وكفاءة.

ذكر كتاب "كيف يعمل المستقبل: قيادة فرق مرنة للقيام بأفضل عمل في حياتهم" (How the Future Works: Leading Flexible Teams To Do The Best Work of Their Lives) مثالاً، أن لدى عمال مختبر البحث والتطوير في شركة التكنولوجيا الحيوية، جيني تك (Genentech) احتياجات مختلفة عن الفريق المالي أو فريق العمليات، وتعمل الفرق الهندسية في الشركة بوتيرة مختلفة عن فريق المبيعات، بالتالي فإن الجدول الزمني الذي يخدم فريقاً ما في أي شركة؛ حتماً سيعيق فريقاً آخر.

وعليه، يتطلب نجاح نموذج العمل الهجين إجراء تغييرات جذرية على أساليب تصميم الشركات وإعادة "توزيع" المهام والأهداف وفقاً لاحتياجات الموظفين وآرائهم وليس فقط الترتيبات التي يفضلها أصحاب العمل، ووفقاً لنتائج أبحاث شركة غارتنر (Gartner)، فإن توفير المرونة وتعزيز التواصل بين صاحب العمل والموظفين لتحقيق الأهداف المشتركة؛ يُمكِّن الشركات من تحقيق ارتفاع في معدلات رفاهة الموظفين وتحسين أدائهم بنسبة 21%.

في الواقع، يقوم العمل الهجين على "قوة عاملة موزعة" عبر المدن والمناطق الزمنية، ما يتطلب من القادة والمدراء التماس آراء الموظفين للحفاظ على مستوى اندماجهم في كل تغيير تمر به الشركة.

والآن، بعد ضرورة استبدال هذه المصطلحات المرتبطة بنماذج العمل، هل نُبقي كلمة "الإنتاجية" كما هي؟

التوجه بالنتائج لا الإنتاجية

أظهر استطلاع سلاك (Slack) حول "حالة العمل 2023" (The State of Work 2023)، أن 60% من الرؤساء التنفيذيين يعتمدون على الأدوات المرئية، مثل عدد ساعات العمل، والرسائل البريدية المُرسلة، وحجم الإيرادات التي يحققها الموظف باعتبارها الطريقة الرئيسية لقياس الإنتاجية، لكن هذا المقاييس غير دقيقة، فقد يكون انخفاض الإيرادات سببه تراجع أداء الموظفين، أو تدهور الحالة الاقتصادية العامة، أو زيادة عمليات التوظيف أو أي أسباب أخرى.

بذلك لا يمكن للمدراء الحصول على أفضل النتائج إذا اعتمدوا ثقافة العمل المفرط وكان عدد ساعات العمل هو مقياس أداء الموظفين، إذ يجب التحوّل إلى نموذج التوجه بالنتائج، والنظر إلى الإنتاجية نظرة أكثر شمولية في عالم العمل الهجين الذي يعزز الرفاهة والتعاون والابتكار، ما يتطلب تحديد أهداف وطرائق واضحة لقياس التقدم، لأن إعطاء الأولوية للنتائج الفعلية يُمكِّن الشركات من تحسين نتائج الأعمال ويخلق مساحات عمل أكثر تكافؤاً.

كما تؤدي المرونة والمنطقية في تحديد مكان العمل ومواعيده إلى أعلى مستويات الإنتاجية والمشاركة، وستُحافظ جداول العمل الهجين المُصممة جيداً على سعادة الموظفين الحاليين وتجذب موظفين جدداً.

نحن بحاجة إلى إعادة تصميم نموذج عمل مرن وموزع وقائم على النتائج، ويمكن أن تكون البداية بالتخلي عن المصطلحات التي لم تعد مجدية واعتماد أخرى تصف بالفعل أماكن العمل التي نتطلع إليها، والتركيز أكثر على تمكين الموظفين من تحسين أدائهم من خلال تطوير مساحات العمل التي تعزز التواصل والتعاون وتوفر الأدوات المناسبة لنجاح الشركات والموظفين على حدٍ سواء.